国企改革三年行动已经步入下半场，对于很多企业来说，改革的“脉”不仅要切得准，更要对症“下猛药”，多年积攒下的“顽疾”才能好得快。为了“啃”下“硬骨头”，公司在率先试点集团公司人力资源“再出发”的基础上，再一次先行先试，开展经理层成员任期制和契约化管理改革，在健全市场化经营机制上迈出关键步伐，开启公司高质量发展的又一全新局面。

“任、契改革”是激发企业内生活力和动力的关键举措，公司通过科学确定契约内容和考核指标，建立了“考核层层落实、责任层层传递、激励层层衔接”的工作机制，从而保障国有资产保值增值的目标落到实处，推动企业高质量发展。今年7月中旬，公司正式启动了经理层成员任期制和契约化管理工作，专门组织召开了任期制和契约化管理专项工作启动会，传达了国资委、集团公司对国企改革三年行动重点任务的部署，对推进经理层成员任期制和契约化管理专项工作进行培训宣贯，对相关工作提出具体安排。紧接着，配套制度、分解指标、评分细则相继出台，公司经理层和所管单位经理层和非经理层领导班子成员全部完成了岗位聘任协议和综合业绩责任书签订工作。两个月的时间，公司就基本完成了让改革从“纸面”到“地面”的质变，“任、契改革”的开局之年，即呈现出奔跑之势。

公司在确保“规定动作”不走样的同时，力求“自选动作”出成效，突出经营机制转换，真正实现改革“形神兼备”。观察公司的“任、契改革”，会发现三个特点，第一主动加码、第二指标因人而异、第三考核细则精准。

主动加码，加到纸面上的是数字，落到地面的是成绩。

“呼法其上,呼得其中，呼法其中,呼得其下”老祖宗的智慧告诉我们，目标一定要契合实际并略有高一点，才能得到好的成效，这一点在公司的指标分解上，体现得淋漓尽致。“县域开发”“新能源新增装机规模”通过公司自我分解后，都比集团公司下达的指标略高，像这样的指标分解公司还有多个，目的却只有一个，那就是破解大锅饭不香的问题，充分调动每一位经理层成员的积极性，提升企业经营效益。

指标明确、突出、因人而异，“一杆子插到底”。

对于指标的设定，公司将集团要求、公司战略、企业类型、发展阶段等因素相融合，按照“一企一策”“一岗一策”的原则确定核心指标，然后再根据企业指标细化分解岗位指标，实现一人一书、一人一表，充分保证指标的差异化和精准性，突出指标与岗位的匹配切合。达到“有任命就有任期、有岗位就有责任、有业绩就有奖励、不称职就要调整”的目的，让考核结果不仅影响收入的“能高能低”，还影响职务的“能上能下”，从而推动各级经理层成员的职业生涯实现从“身份管理”向“岗位管理”的跨越。

考核细则精准，让考核从“指挥棒”变“助推器”。

翻开经理层及非经理层年度综合业绩考核评分细则，近70项指标清晰在列，每项指标都结合公司特点进行了详尽的解释，明确了指标分值、计算公式，分门别类逐项制定了评分规则，形成了“高目标高激励、低目标强约束”的工作格局，倒逼压实责任，有效推动经理层实现考评目标，助推干部脚踏实地的在岗位上干出实绩。